金融危機的影響席卷全球，快遞行業(yè)也未能幸免。近日，美國聯(lián)邦快遞全球大規(guī)模裁員削減成本。而在中國，一場名為“結(jié)構(gòu)性調(diào)整”的改革風暴也在聯(lián)邦快遞悄然刮起。
4月7日 “大地震”
“那天就好像聯(lián)邦大地震一樣，好像發(fā)生了很大的事情。”聯(lián)邦快遞一名匿名員工在網(wǎng)絡的留言中，如此形容4月7日那一場“風暴”。
肖強（化名）是聯(lián)邦快遞中國有限公司的一名普通銷售，隸屬于國內(nèi)快遞部門。他不曾想到，4月7日是他在聯(lián)邦快遞工作的最后一天。
“很突然，公司忽然解除了與我的勞動合同，并簽訂了一份補償協(xié)議。”肖強告訴記者，聯(lián)邦快遞下設國際快遞部和國內(nèi)快遞部兩個職能部門，“這一次有將近2/3國內(nèi)快遞部的銷售人員被fire（裁員）了。”
沮喪的肖強認為，導致他失業(yè)的主要原因是業(yè)績問題，“畢竟國內(nèi)快遞部的盈利遠遠比不上國際快遞部”。但他沒有意識到，他的離職只是聯(lián)邦快遞一系列調(diào)整中微不足道的一環(huán)。
對于銷售人員的裁員，在聯(lián)邦快遞給予記者的官方回復表示：“我們近期是對公司業(yè)務操作進行調(diào)整，因此需要對員工架構(gòu)進行必要的重組。這并不意味著聯(lián)邦快遞在中國的戰(zhàn)略發(fā)生改變。”
根據(jù)記者的調(diào)查，聯(lián)邦快遞目前在并行“壓縮成本”和“結(jié)構(gòu)調(diào)整”兩大策略，一方面，中國區(qū)的高層管理人員減薪5%，其他基層的人員收入也隨之降低了一定幅度；另一方面，國內(nèi)快遞部和國際快遞部的銷售人員開始整合。
而據(jù)一名不愿透露姓名的聯(lián)邦快遞人士所言，銷售人員的整合只是第一步；聯(lián)邦快遞最終要將國內(nèi)快遞部、國際快遞部這兩大部門重組在一起。
蛋糕，還是骨頭？
“我們對國內(nèi)快遞市場非常、非常、非常有信心。”當聯(lián)邦快遞中國有限公司正式成立時，聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良一連用三個“非常”來顯示對國內(nèi)市場的重視。
然而，這塊看似是蛋糕的市場實則是一塊骨頭。
對于四大快遞巨頭來說，都曾經(jīng)先后開展過國內(nèi)快遞業(yè)務。“中國的國內(nèi)快遞市場份額將達到400億元以上，而且每年的增長在15%~25%之間。”中國快遞咨詢網(wǎng)首席管理顧問徐勇向記者預測。如此巨大的市場對外資快遞巨頭來說只是“看上去很美”。
早在2007年，TNT就意識到了國內(nèi)快遞市場的混沌，它已經(jīng)停止了以加盟商的形式來發(fā)展快遞業(yè)務，并且毅然終止了一些地區(qū)的合作項目。“我們認為，通過陸路網(wǎng)絡提供服務的增長，要比國內(nèi)包裹業(yè)務的增長更樂觀些。”TNT大中國區(qū)董事總經(jīng)理邁克·德瑞克如此表示。隨著TNT的退縮，UPS也收縮了它們的戰(zhàn)線。
“中國的快遞企業(yè)太不成熟，市場競爭單一以價格為導向。”徐勇表示，快遞企業(yè)兩極分化比較明顯。外資快遞因為運營成本過高，很難與本土的快遞企業(yè)抗衡。
然而聯(lián)邦快遞卻逆市獨行。2008年聯(lián)邦快遞赫然拿起了低價武器，在1月、3月與6月先后調(diào)低運輸資費，降價幅度超過70%。甚至被冠以“價格屠夫”的稱號。
聯(lián)邦快遞無疑在走一步險棋。一位不愿具名的民營快遞老總通過分析得出結(jié)論：“聯(lián)邦快遞每個省際快件成本應在80元左右。”而一名已經(jīng)離職的聯(lián)邦快遞基層管理人員告訴記者，內(nèi)部架構(gòu)的不合理，更在無形之中增添了聯(lián)邦快遞的運作成本。長久以來聯(lián)邦快遞的國內(nèi)快遞部和國際快遞部一直是獨立運作，各自為政。“比如一名客戶要同時發(fā)送一份跨省的國內(nèi)快遞和一份國際快遞，他將不得不接待兩個聯(lián)邦快遞的收件員。這兩個部門一直是兩套系統(tǒng)、兩套操作人員、兩套銷售人員。”
如何權(quán)衡高成本運作與低價格收費的天平？聯(lián)邦快遞正通過梳理組織架構(gòu)、重組人員來降低經(jīng)營成本。
西方不亮東方亮
在一些業(yè)內(nèi)人士的眼中，聯(lián)邦快遞將國內(nèi)快遞部與國際快遞部合并，更傳遞出一個微妙的信號——它要繼續(xù)加劇對國內(nèi)快遞市場的爭奪。
在聯(lián)邦快遞發(fā)給離職員工的聲明中，聯(lián)邦快遞做了如此描述：“公司一直在調(diào)整業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和重點，在控制運營成本一系列舉措中，我們必須將人力及財務資源集中于保證未來業(yè)績成功的領域；為此，公司需要不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來適應未來的發(fā)展需要。”
業(yè)內(nèi)人士預計，就業(yè)務收入來說，國內(nèi)快遞的份額只占到聯(lián)邦快遞的百分之幾。國際快遞雖然單件利潤較高，但在2008年它的貨量出現(xiàn)了很大萎縮。法國郵政集團的中國區(qū)管理者劉玉洪告訴記者，現(xiàn)在單件國際包裹的價格下降近30%。
中國國內(nèi)快遞市場的潛力為聯(lián)邦快遞灰暗的前途帶來一抹亮色。“目前看來，國內(nèi)快遞市場的商務件出現(xiàn)萎縮，快遞企業(yè)的利潤下滑，但是電子商務快遞的市場依然在持續(xù)增加，來自淘寶、卓越的客戶很有潛力。”徐勇稱。
“聯(lián)邦快遞此時是打算‘西方不亮東方亮’，它看中了中國國內(nèi)快遞市場未來的潛力，試圖通過整合國內(nèi)快遞部與國際快遞部來更深的切入中國的國內(nèi)快遞市場。”已經(jīng)離職的肖強如此揣測。
——轉(zhuǎn)自《鳳凰網(wǎng)》